Наряду с налаживанием новых экономических механизмов функционирования [1,2] большинство промышленных предприятий переживает сегодня процессы вторичной внутренней интеграции, координации, формирования новых правил, процедур и стандартов поведения, всего того, что принято относить к корпоративной культуре. Но является ли сегодня корпоративная культура формой адаптации предприятий к новым условиям? Способствует ли она в своем современном состоянии развитию и достижению новых бизнес-целей? Претерпела ли корпоративная культура современных предприятий принципиальное реформирование по сравнению с традиционной культурой советских предприятий?

К характерным чертам позднесоветской управленческой культуры – традиционной корпоративной культуре советских предприятий – исследователи относили: преобладание "запретительной" направленности норм и правил; четкое описание функций работников, формализованные отношения; стремление к созданию условий для сотрудничества между работниками на всех уровнях в производстве и управлении; преимущественно иерархическую структуру управления; распространенность демонстрации власти, подчеркивания властных функций на каждом уровне управленческой иерархии; ориентацию на наказание за ошибки, жесткий контроль за выполнением должностных обязанностей и инструкций; поощрение универсализма, совмещения профессий и обязанностей; централизацию и персонализацию принятия решений и ответственности; актуализацию (в первую очередь) стратегических задач развития организации, акцент на долгосрочном планировании [3]. В настоящее время фиксируются изменения в культуре управления, обусловленные процессами реформирования общества.

Традиционно исследования культуры предприятий в отечественной науке связывались с поиском ее национальной специфики [4]. Современные исследования культуры российских предприятий на основе методики Г. Хофштеда¹ отмечают переход предприятий от коллективистского полюса к индивидуалистскому, повышение индекса "мужественности", уменьшение показателя дистанции власти и уровня патернализма [5]. На данный момент в области изучения организаций и предприятий сформировалось два подхода к пониманию корпоративной культуры. Первая группа концепций отмечает, что культура – один из атрибутов формирования и управления предприятия; рассмотрение культуры в качестве ресурса присуще современной теории менеджмента, этот подход называют рациональным или прагматическим [6], поскольку культура рассматривается как результат осознанной и целенаправленной деятельности лидеров организации. Содержание культуры зависит от целей постоянного и методичного воспитания коллектива, именно в этом контексте понятия "организационная культура и корпоративная культура" становятся синонимами, употребляются такие значения как сильная/слабая, эффективная/неэффективная культура. Корпоративная культура предполагает качество монолитности, иначе ее формирование теряет всякий смысл: с одной стороны, "сильная культура", даже если ее существование не является результатом целенаправленного воздействия, выполняет интегрирующую функцию, мобилизуя коллектив на достижение стоящих перед предприятием целей, с другой – в "руках" управляющих культура превращается в мощный идеологический инструмент. Вторая группа концепций в корпоративной культуре видит саму суть организации, ее реальность, совокупность правил, ценностей, смыслов, которые рождены трудовой практикой. В этом случае культура – естественное развитие природы отношений конкретной группы людей в рамках конкретной деятельности, она не содержит волевой и результирующей составляющей. Этот подход базируется на идеях культурной антропологии и феноменологии.

Само значение "культуры предприятия" также предмет обсуждения. Существует большое число наборов организационных атрибутов, которые рассматриваются в качестве структурных элементов корпоративной культуры: материальная культура, культура организации труда и производства, культура условий труда, культура управления, фирменный стиль, культура коммуникаций [7].

Одним из направлений проекта "Структура управления и трудовые отношения на современных российских предприятиях" явилось изучение новых систем управления, в том числе формирование корпоративной культуры как идеологии предприятий капиталистического типа, трудовых отношений и социальных практик.

Как показали результаты исследования, целенаправленное формирование и внедрение корпоративной культуры присуще единицам предприятий. На большинстве предприятий этот процесс не артикулирован и не формализован, корпоративность создается в ежедневных практиках управления. Отчасти так происходит потому, что, с одной стороны, корпоративная культура – это лексика современного рыночного менеджмента, а большинство предприятий управляется "старыми" кадрами, с другой – культура, до сих пор еще воспроизводящая традиционные принципы управления трудовым коллективом, вовсе не нуждается в осознании и озвучивании. Тем не менее, менеджмент, понимая инструментальный характер корпоративной культуры, предпринимает (подчас и неосознанно) определенные шаги по выстраиванию нового социального порядка на своих предприятиях, соответствующего представлениям лидеров о "правильной постановке дела". Поэтому, на наш взгляд, наиболее продуктивно рассмотрение корпоративной культуры в связи со структурой собственности, а именно анализ культуры предприятий как отношения между их владельцами и конкретными управленческими действиями по утверждению самой власти и нужного ей порядка. Очень важно понять, как достигается состояние относительной стабильности и согласия, поддерживающие предприятия как таковые, выявить и описать существующие сегодня на предприятиях каналы и механизмы, которыми руководители всех уровней продвигают свои идеи и добиваются результатов, а также изучить новые координационные процессы и процедуры.

Где зарождается новая корпоративная культура? На наш взгляд, с точки зрения формирования (изменения) культуры можно выделить две критические ситуации, связанные с появлением определенности в статусе собственников, то есть на тех предприятиях, которые пережили процесс передела собственности: 1) вхождение предприятия в холдинг без принципиальной смены управленческой команды: попытки управляющей компании извне навязать новые принципы управления; 2) приход новой команды управленцев, вследствие перераспределения собственности (появление внешнего собственника, вхождение в холдинг): попытки новой команды изнутри навязать новую культуру управления.

В массиве обследованных в рамках проекта предприятий названные ситуации демонстрируют 14 предприятий, различные по отраслевой принадлежности, объемам производства, возрасту и размеру; общим существенным признаком является то, что на всех предприятиях роли менеджеров и собственников разведены. Согласно типологии Т. Долгопятовой [8], это модель корпоративного управления с концентрированным владением, где внешний собственник распоряжается контрольным пакетом акций, а менеджеры – наемный персонал. Поскольку все эти предприятия входят в холдинги, то основной путь формирования новой корпоративной культуры – это влияние извне, сверху – через управляющие компании, что вызвано необходимостью сплочения и формирования единых стандартов для разнородных предприятий, вошедших в холдинг. Но данные исследования показывают, что вхождение в холдинг или смена собственника без существенного обновления управленческого звена предприятия еще не влекут за собой принципиальной смены культурной ориентации предприятия. Новая идеология не привнесется внешними собственниками, если не будет сформирована новая команда менеджеров. Фактором, определяющим артикуляцию проблемы культуры и привнесение рыночной идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Именно эта ситуация демонстрирует если не формирование новой культуры, то отход от традиционной культуры советских предприятий. Более того, осознание корпоративной культуры как инструмента управления и актуализация проблемы реформирования культуры предприятия напрямую связаны с возрастом топ-менеджеров, их квалификацией и образованием. Это, как правило, люди в возрасте до 40 лет, имеющие одно или два высших образования (экономическое, профильное, в сфере менеджмента), прошедшие дополнительное обучение, повышение квалификации, стажировки, имеющие опыт работы на предприятиях данной отрасли. Помимо формальных критериев важно отметить механизм формирования новых команд, в основе которого сегодня лежит критерий соответствия новой капиталистической идеологии и желания работать по правилам "рынка".

Как менеджеры понимают корпоративную культуру? Есть разные подходы. Наиболее распространено представление о корпоративной культуре как о системе отношений и правил поведения, желательных для высшего менеджмента, что, в свою очередь, сокращает количество организационных правил и интенсивность мониторинга деятельности работников, что, по сути, есть стремление к снижению издержек управления. Так, на угледобывающем предприятии-1² целью формирования определенной системы отношений на производстве стало возрождение советских шахтерских ценностей, а как следствие, – общее усиление авторитарности управления. На "машзаводе-2" корпоративная культура понимается как внутренний кодекс поведения, как механизм саморегулирования внутри организации; функциональная нагрузка корпоративной культуры декларируется в возможности использования ее в качестве механизма регуляции и влияния на качество производства и эффективность работы, но основное назначение – правила игры и система взаимоотношений.

Другая точка зрения на корпоративную культуру заключается в воспитании у работников чувства принадлежности к предприятию, которое должно стать некоей общностью (домом, семьей, командой) с едиными ценностями, где нет места конфликту между противоположными интересами. Тут уже просматривается два вектора: 1) культура как патриотизм и сопричастность, гордость за предприятие и продукцию, привязанность к предприятию и 2) культура как единое корпоративное мышление на основе единства целей и ценностей. Если первое представление о культуре созвучно сущности советской традиционной культуры, то второй подход в большей степени рыночно ориентирован, поскольку основаниями для подобного единения называются не только коллектив как ценность сама по себе, но и общие экономические цели – прибыль, качество работы, клиенты, рынок. Так, на кондитерской фабрике-1 суть корпоративной культуры выражается как "понимание того, что от тебя зависит работа всей компании, не важно: какую должность ты занимаешь... то есть каждый на своем месте является частью коллектива, от него зависит конкретный результат"; на телекоммуникационном предприятии-1 признаком сопричастности является "осознанный прагматизм", строящийся на "уважении к клиенту и лидерстве", на электротехническом заводе-1 формируют новое экономическое мышление как "умение использовать экономические показатели и учитывать экономические факторы, оказывающие влияние на развитие предприятия". Есть также мнение, что корпоративная культура прежде всего должна способствовать позитивной идентификации работников с целями компании. Примером может служить формулировка миссии мебельного комбината-3: "Наш бренд нужно сделать одним из лучших в России, чтобы было приятно, престижно работать на предприятии", то есть корпоративной ценностью является высокое качество продукции и постоянное развитие комбината через освоение новых технологий, получение конкурентных преимуществ. На " нефтехимзаводе-1" сущность культуры представляется через презентацию предприятия как социально ответственного предприятия (социальная работа и спонсорство, имидж организации с высококачественной продукцией, развитие деловой культуры) и создание высокой культуры производства (качество бытовых условий труда и пр.).

В целом, корпоративной культуре приписываются, прежде всего, нормативные функции: культура рассматривается как средство снижения формального контроля за счет развития социального контроля, а ее формирование оценивается как политика целенаправленного воспитания коллектива. Жесткость и методы воспитания отличаются в зависимости от общего стиля руководства предприятием, преобладания экономических или административных рычагов управления, то есть от уровня "капиталистичности" предприятия. Крайняя формулировка выражена гендиректором машзавода-5: «Каждая фирма должна быть объединена какой-то идеей... Мы пытаемся ввести гордость и ответственность за завод, за продукцию. Это не просто слова, это вводится силовыми методами, как у Петра I. Ты не хочешь сознательно участвовать в корпоративном мышлении, единении, мы тебя "кнутом ударим" по зарплате, по премии».

Внешние цели и внутренние ценности новой корпоративной культуры. Классическое представление о корпоративной культуре состоит в том, что это менеджерский инструмент улучшения экономических показателей и социализации членов организации к управленческим ценностям. Но к каким ценностям? Что сегодня менеджмент рассматривает в качестве актуальных ценностей, адекватных условиям трансформации? Что сегодня выступает объединяющей идеей? Если культура советских предприятий формировалась вокруг выполнения плана, то сегодня цели корпоративности меняются: в качестве новых "рыночных" целей называются прибыль, клиент, качество. Но пока привязка корпоративной культуры к результатам деятельности предприятия достаточно слабая, зависимость экономического эффекта от ценностей культуры если и артикулируется, то только как декларация. Например, в качестве организационного подтверждения корпоративной культуры может выступать декларирование и проведение политики повышения статуса маркетинговых подразделений; в структуре предприятий появляются новые рыночно ориентированные подразделения – экспериментальные цеха (машзавод-5), исследовательские цеха (машзавод-2). Однако, новые ценности корпоративности остаются пока "внешними" по отношению к коллективам промышленных предприятий: прибыль, рынок, клиент пока близки только менеджменту, но далеко не всем работникам, новая культура предприятий формируется "вне" результатов деятельности.

Основная задача, которая сегодня решается с помощью корпоративной культуры – это создание и сохранение целостности и стабильности предприятия в целом и коллектива, в частности. На сегодня существует дефицит квалифицированных, опытных и лояльных кадровых рабочих, поэтому сохранение кадров, развитие квалифицированного коллектива, вложение в персонал и установка на стабильность – характерные черты предприятий, даже ориентированных на новую идеологию. Еще одной, независимой от результата, целью формирования культуры, является установка на "команду", "семью", что реализуется практически на всех предприятиях. Формирование команды и развитие командного духа рассматривается обязательным условием успешности и эффективности.

Менеджмент акцентирует внимание также на ценностях трудового поведения и качестве трудовых ресурсов, изменение которых должно обеспечить в будущем принятие рыночных бизнес-ценностей. Предпосылками этому является неудовлетворенность новых менеджеров качеством рабочей силы, причем не уровнем профессионализма {"Рабочие у нас золотые"), а рыночной незрелостью, неготовностью к работе в новых условиях. Новые менеджеры сокрушаются по поводу тотальной несамостоятельности, безынициативности и лени работников: "Люди запуганы, они не могут самостоятельно принимать мельчайшие решения. Так нельзя работать на предприятии" (кондитерская фабрика-1). Требования рынка заставляют управленцев активно внедрять в рабочую среду такие ценности, как индивидуальная ответственность, дисциплина, инициативность, мобильность. Цель новой корпоративной культуры – формирование рыночного экономического мышления работников всех уровней, но, по признанию менеджеров, до рабочих "новая идеология не доходит".

Новые ценности – новые методы управления и отношения с наемными работниками. Даже при новом наемном менеджменте внутренняя культура предприятия существует для персонала как набор декларативных норм, с которыми реальная практика управления зачастую входит в противоречие. Такую ситуацию обуславливает, в первую очередь, проблема передачи и трансляции новых базовых ценностей "сверху вниз", а также "безучастность" производственных менеджеров, наличие противоречий между новыми и старыми кадрами управленцев.

На тех предприятиях, где работает новая команда менеджеров, наблюдается также противостояние между производственниками и управленцами. Первопричиной конфликта, на наш взгляд, является декларируемый приоритет менеджмента над производством, к чему производственники не готовы и пытаются противостоять. В чем основное противоречие? Начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как новые управленцы делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы работы с людьми, предпочитают неформальные коммуникации. Чтобы переломить существующее идеологическое противоречие высший менеджмент пытается перетянуть производственников на свою сторону, сделать из них сопричастных партнеров и проводников новой идеологии, для чего декларируется политика усиления роли и статуса линейного менеджмента: передача рычагов управления – подбор кадров, собственные фонды премирования, принятие решений о дисциплинарных наказаниях; создание различных совещательных форм работы с участием линейных руководителей, что призвано способствовать устранению коммуникативных барьеров между управлением и производством, и в конечном итоге, стимулированию их инициативности. Однако процесс "активизации" среднего звена иллюстрирует, как правило, возврат к образцам, присущим советской системе управления, так как реальных экономических механизмов управления персоналом у начальников цехов очень мало, фактически у линейных руководителей в распоряжении только административные рычаги управления, направленные на поддержание дисциплинарного режима путем воспитания и морального воздействия.

Одним из принципиальных механизмов внедрения новой корпоративной культуры является установка топменеджмента на использование преимущественно экономических, а не административных методов управления, например, внедрение сложных премиальных систем, основанных на личных достижениях. Используются такие управленческие практики, как формализация критериев оценки работы (телекоммуникационное предприятие-2), разработка систем оплаты труда и премирования, поощряющих индивидуальный результат (кондитерская фабрика-1, машзавод-5, хлебокомбинат-2), внедрение системы личной ответственности за качество ("личное клеймо"), стимулирование профессионального роста. Согласуется с новыми ценностями и переход на оплату по результатам работы каждого подразделения, что, в свою очередь, способствует развитию конкуренции между подразделениями. Но на практике показатели часто оцениваются субъективно, а решение о премировании принимается непосредственно линейным руководителем, исходя из общих соображений целесообразности и степени лояльности работника. Кроме того, новые системы премирования в большей степени ориентированы на наказание за нарушения, а не на поощрение за их отсутствие. Чаще применяется депремирование, что вряд ли может способствовать поднятию трудового энтузиазма, вопросы дисциплины также пытаются решать экономическими методами, то есть через систему штрафов или депремирования. Ужесточение дисциплинарного режима выступает одним из механизмов формирования индивидуальной ответственности, вводятся новые системы депремирования за различные нарушения (опоздание, перекур, невыполнение задания мастера, нарушение ТБ и др). Проводниками официальной формализации дисциплинарных санкций должны выступить линейные руководители, что ставит их в положение "между двух огней", более того, со стороны рабочих наблюдается противостояние новым требованиям. Например, на машзаводе-5, по мнению рабочих, дисциплинарные требования руководства (например, требование курить в специально отведенных местах и только в точно отведенное время) не учитывают специфику труда, и тем самым ограничивают права рабочих, а методы воспитания личной ответственности оборачиваются ужесточением контроля. Правда, построение жесткой дисциплинарной системы управления оценивается менеджментом как вынужденная мера в условиях "испорченных" советским опытом работы кадров: "Авторитарная система управления – хорошая система. Игра в демократию – это глупо и бесполезно, тем более на заводе. Надо, чтобы завод был построен по типу воинской части. Это хорошо, это дисциплина, ответственность" (гендиректор машзавода-5).

На уровне топ-менеджмента новый стиль управления выражается в попытках совместить единоначалие в принятии решений с коллегиальностью на этапе обсуждения и подготовки решений. Для этого создаются различные комитеты, советы (трудового коллектива, молодых специалистов, технические, конструкторские) и прочие совещательные организационные формы с участием специалистов различного профиля и ранга, на некоторых предприятиях (машзавод-2, машзавод-5) предпринимаются попытки организации работы в рамках бизнес-проектов, практикуется создание рабочих групп, в которые входят представители подразделений: начальник и/или кто-то из рядовых работников, мастер.

Новый стиль управления пытается реализовать политику "открытых дверей" как для неформального общения руководства с подчиненными, так и для творческих, рационализаторских предложений "снизу". Молодые руководители "открывают" двери приемных и "ходят в народ": участвуют в общезаводских мероприятиях, обедают в заводских столовых и прочее, тем самым демонстрируя свою демократичность. Что касается восприятия идей "снизу", то в этом видится форма активизации участия коллектива в будущем предприятия, развития инициативности и креативности как неотъемлемых ценностей новой культуры. С этой целью организуются творческие конкурсы, публично поощряются инициативные предложения, до рядовых работников "доходят" такие формы как общезаводские собрания, соревнования и конкурсы, культурно-массовые мероприятия. Официально цель таких форм работы с коллективом – формирование гордости за профессию, а по сути – преданности предприятию и лояльности к руководству, которое "не забывает заботиться". Реализуется политика повышения престижности рабочих профессий, проводятся конкурсы "Лучший по профессии", "Отличник качества" и пр.

"Обратная связь" с коллективом реализуется с участием профсоюза, в котором новые руководители видят канал трансляции своих принципов управления. Роль профсоюза на кондитерской фабрике-1, угледобывающем предприятии-1 достаточно заметная, председатели профкомов не просто участвуют в различных совещаниях менеджмента, но фактически "ведут" социальную работу на предприятии. Наблюдается взаимовыгодное сотрудничество власти и профсоюза: последние, хоть и подконтрольны высшему руководству, но, реализуя политику "заботы и опеки" предприятия о своих работниках, тем самым оправдывают себя в глазах своих членов. Оборотной стороной "заигрывания с коллективом оказываются жесткие контролирующие практики на уровне производственных подразделений, которым все меньше оставляют возможностей для самостоятельных действий при решении производственных задач. Это, прежде всего, выражается во внедрении стандартов качества и дисциплины, повсеместно отмечается ужесточение дисциплинарного режима, в частности, в борьбе с пьянством, ужесточается контроль за качеством продукции, ориентированной на персональную ответственность.

В целом, наблюдается тенденция формализации отношений и коммуникаций, что выражается не столько в перечнях должностных обязанностей и инструкций и четком следовании им, сколько в попытках топ-менеджмента строить безличные отношения с наемным работником по принципу "услуга – деньги": "Есть план, есть норма выработки, есть заработная плата. Я им обязуюсь платить заработную плату, они обязуются мне работать. Вот и всё, наши отношения на этом заканчиваются" (машзавод-5). Что касается коммуникаций, то их формализация, во многом, является следствием внедрения информационных технологий и систем учета, важных элементов в управлении предприятием, определяющих качество управленческих решений и возможность их реализации. Внутренние системы информирования включают специализированное программное обеспечение, локальные компьютерные сети, посредством которых осуществляется информационный обмен между службами различного уровня. Однако эти процессы могут быть связаны и с бюрократизацией. Так, на мебельном комбинате-1 введен официальный документооборот между работниками предприятия – внедряются служебные записки, докладные и т.п.

Новая корпоративная культура требует иной постановки работы с персоналом. В условиях демографического и профессионального кризиса успешная кадровая служба для предприятия – гарантия будущего. Тут главные задачи: подготовка кадров, создание кадрового резерва, закрепление рабочих на предприятии, особую актуальность приобретают "стратегии омоложения персонала" и программы обучения и повышения квалификации, которые также ориентированы на трансляцию ценностей мобильности и инициативности. Омоложение кадров не только острая производственная необходимость, но и основа нового мышления в рамках декларируемой идеологии, ускорения процессов социализации к рыночным ценностям; для этого создаются советы молодежи, комиссии по работе с молодежью, разрабатываются программы мотивации молодых работников (например, обеспечение "подъемных", приоритетность в получении социальных льгот), программы карьерного роста внутри предприятия через повышение квалификации, программы перемещения старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании, программы адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения у вновь принятых работников. Проводится стратегия общей профессионализации персонала. Она базируется на представлении о квалификации как рыночном ресурсе, развивая и обогащая который предприятие обеспечивает свой кадровый резерв и решает задачу мотивации профессионального роста; в рамках этой стратегии предприятия реализуют программы специального обучения для всех уровней менеджеров, а также программы повышения квалификации рабочих. Обязательным элементом этой стратегии является аттестация как рыночная оценка всех уровней работников.

Еще одна стратегия раскрывается в переоценке социальных льгот и гарантий, которые начинают использовать как средство формирования новой культуры, где нет противоречий между рыночной идеологией и расширением социальных обязательств перед коллективом. Предприятия обеспечивают питание, транспорт, условия для спорта, отдыха; новый менеджмент пытается увязать предоставление социального пакета с внедрением новых ценностей. Но для этого действуют системы избирательного поощрения, которые поддерживают ценные для предприятия стандарты поведения: преданность предприятию, большой стаж работы как показатель этой преданности все чаще выступает критерием доступа к благам; получение социальных льгот определяется отсутствием дисциплинарных наказаний, показателями выполнения плана, отсутствием замечаний по качеству (машзавод-2). В телекоммуникационном предприятии-1 социальные гарантии рассматриваются как стимул повышения производительности труда и фактор привлечения и закрепления квалифицированных кадров. Таким образом, в системе формирования новой культуры социальные льготы перестают быть формой материальной помощи всем нуждающимся работникам без каких-либо дополнительных условий.

Некоторые выводы. Ценности корпоративной культуры на российских промышленных предприятиях остаются декларациями. Формируется новый стиль управления, сочетающий, с одной стороны, жесткую дисциплину и централизацию, а с другой – сокращение дистанции власти в виде открытости и доступности руководства. Административно-идеологические механизмы координации деятельности предприятия по-прежнему преобладают над экономическими, однако последние набирают вес в системе управления трудом. В стратегии формирования корпоративной культуры большая роль отводится натуральным социальным льготам и гарантиям, которые вполне сочетаются с материальным стимулированием, но с учетом личных достижений, лояльности, примерного поведения наемного работника. Формирование новых ценностей происходит старыми методами, главный из которых – укрепление дисциплины через наказание. На большинстве предприятий сосуществует как бы две субкультуры: "патерналистско-коллективистская" в производственных подразделениях и "предпринимательская" на уровне управления. Новая корпоративная культура содержит принципиальное противоречие – командный стиль работы на уровне управления и внедрение ценностей индивидуализма и личной ответственности для наемных работников, что также препятствует формированию монолитной культуры предприятий.

Н.Ю. Кремнева

кандидат социологических наук,

[1] Гиртц Хофштед – голл. ученый, проф. антропологии организаций; по результатам исследований (1960-1980 гг.), проведенных в 70 странах мира, доказал определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в характеристиках культур предприятий.

[2] Здесь и далее названия предприятий условные.

Источник: http://www.pedagogika-cultura.ru/po-rubrikam-3/kultura-upravleniya-ekonomicheskaya-kultura-kultura-truda/kremneva-n-yu-formirovanie-korporativnoj-kultury-innovatsii-i-stereotipy