В новой культуре жизни, где личное бытие тесно и порой бесшовно переплетается с рабочим, офисным, мы больше позиционируем себя в карьерном амплуа, чем в иной социальной роли. Каждый из нас, в среднем с 20 до 65 лет, работает как минимум 40 часов в неделю. Если верить статистике, офисный работник проводит 5 лет сидя за офисным столом, а 2 года жизни сводит к деловым переговорам. В целом мы проводим в рабочем режиме 10,5 лет жизни. Успешные сотрудники, бизнесмены и тривиальные трудоголики — еще больше.

В этих цифрах заключен явный месседж о том, что значимую часть своей сознательной жизни мы проводим в работе и существуем в заданной системе координат корпоративной культуры. В этом неосязаемом корпоративном «бульоне» из ценностей, привычек, характеров, приемов коммуникации и брейн-шторминга, презентаций в кабинете босса и кулуарных разговоров на кухне и в курилке.

Любопытно, что если культурой в компании никто целенаправленно не занимается, это совсем не значит, что ее не существует. Культура есть всегда — по умолчанию. Она возникает из невидимых атомов, как новая форма жизни. Как пыль на мебели, даже если квартира пустовала несколько месяцев. Сегодня никто не хочет работать в пыли.

Когда миру стало известно о культуре Sturbucks, Google, Facebook и Netflix, корпоративным правилам игры пришлось кардинально измениться. Сотрудники теперь заинтересованы не только количеством поступаемых на карту денежных сумм в день зарплаты или процентом бонусов; но также и атмосферой в команде, миссией, целями и ценностями компании, которым они станут посвящать свое время и отдавать собственную энергию.

А также и в том — как в этой конкретной компании принято принимать и выполнять ключевые решения. Какие ценности заключаются в решении и методах достижения? Менеджмент будет в процессе подчинять, ломать нас через колено, пробуждая в сотруднике негатив и низменные атавизмы, или делать их лучшей версией самих себя?

В парадигме субординации, ответственность за этот судьбоносный выбор ложится как на руководителя, так и на подчиненного. Отсюда и заданный в заголовке отсыл к эффектам Мильгрэма и Зимбардо.

Банальность зла или Эксперимент Мильгрэма о повиновении

Более 60 лет назад у профессора психологии Йельского университета Стенли Мильгрэма родилось решение экспериментальным путем узнать, как во Вторую Мировую обычные немцы, не желая того, а сугубо выполняя приказ свыше, смогли уничтожать миллионы людей в концентрационных лагерях. Этот опыт был описан в статье Мильгрэма  «Подчинение: исследование поведения», а позже — в его книге «Подчинение авторитету: экспериментальное исследование».

Мильгрэм считал, что граждане Германии априори привыкли повиноваться. И, даже испытывая моральное страдание, не станут противоречить подчинению. До поездки на родину Вагнера, Ницше и Гитлера, Мильгрэм решил пробный эксперимент о повиновении провести в Америке. Результаты эксперимента, проведенного в Нью-Хейвене (штат Коннектикут) показали, что на билет в Германию ученому можно не тратиться.

Легендарный эксперимент показал, как легко обычные люди, повинуясь приказу, совершают ужасные вещи. Эта готовность мотивирована лишь верой в то, что жестокость служит благой цели.

Суть эксперимента сводилась к следующему. Участникам пояснили, что исследование, в котором они принимают участие, посвящено изучению влияния боли на память. Состав участников включал троих: экспериментатора, испытуемого («учителя») и актера, который играл роль второго испытуемого («ученика»).
Было заявлено, что «ученик» заучивает пары слов из списка, «учителю» же требуется проверить способности памяти «ученика». А если «ученик» будет ошибаться, его следует наказать за ошибки все более и более сильным разрядом тока.

Начало эксперимента предвосхищалось демонстрационным ударом тока в 45 В, который предназначался самому «учителю». Его изначально убеждали, что разряд не нанесет самочувствию «ученика» какого-либо серьезного урона.

Далее по сценарию эксперимента Мильгрэма «учитель» помещался в другую комнату, откуда задавал «ученику» вопросы и при каждом промахе отвечающего нажимал на кнопку, которая якобы давала разряд тока.

В реальности актеру, игравшему «ученика», полагалось делать вид, что он ощущает удары током. Ключевой момент состоял в том, что, стартовав с 45 В, «учителю» при каждой новой ошибке полагалось увеличивать напряжение на 15 В. И так — до 450 В!

Если «учитель» начинал колебаться, оценивая, стоит ли ему снова нажимать на кнопку и посылать очередной удар током, экспериментатор убедительно просил: «Продолжайте, пожалуйста. Эксперимент важно довести до конца».
Наряду с этим «учитель» не озвучивал и не демонстрировал каких-либо угроз, не обещал лишить гонорара за участие в эксперименте — четырех долларов.

Комната, в которой пребывал «ученик», была изолирована, поэтому «учителю» нельзя было его услышать. Но при силе удара, достигающей трехсот вольт (к этому моменту пришли все (!) 40 испытываемых, и ни один не остановил эксперимент ранее), «ученику» полагалось бить руками или головой о стену, что уже точно достигало ушей «учителя». В очень скором времени «ученик» замолкал абсолютно, не отвечал на предлагаемые вопросы.

У этого эксперимента было множество повторений, проверок и перепроверок, с варьированием условий. Например, менялся гендерный состав испытуемых, уровень экспериментаторского давления, стиль поведения «ученика».

В итоге, в рамках одного из вариантов эксперимента, когда при достижении разряда 150 вольт «ученик» жаловался на проблемы с сердцем и просил остановить испытание, «учитель» соглашался прекратить эксперимент.

Семь участников из 40 не стали повышать уровень «напряжения» выше 150 В, но финальной 450-вольтной отметки — достигли, как это ни парадоксально, все тот же состав 26 из 40. Шкала «прибора» при показе значений от 375 до 420 вольт показывала пометку «Опасно: сильнейший шок», а пометки 435 и 450 вольт красноречиво обозначались знаком «ХХХ».

Результаты и шок

Итоги 40 проведенных экспериментов шокировали прежде всего непосредственно Мильгрэма. Какими оказались результаты? Из 40 участников только один прекратил увеличивать напряжение до 300 вольт. 5 человек прекратили на отметке 300 вольт, еще четверо — после 315 вольт. Еще два участника — после 330 вольт, один — после 345 вольт, еще один — после 360 и после 375 вольт. 26 из 40 участников дошли до 450 В…

Один из профессоров, принимавших участие в опыте, описал увиденное: «В лабораторную комнату твердой походкой вошел мужчина лет 40, в костюме, уверенный в себе. Спустя десять минут участия в эксперименте передо мной стоял раскрасневшийся, взволнованный потный мужчина, его руки тряслись. Он бормотал: „О, боже! Что я творю, что же я творю?!“ Затем он стукнул себя рукой по лбу и… нажал кнопку».

Позже опыт Мильгрэма повторили в Польше, Германии, Испании, Италии, Голландии, Австрии и Иордании и получили аналогичные первому опыту результаты.

Стэнфордский эксперимент Филипа Зимбардо

Этот эксперимент, состоявшийся в 1971 году, называют «тюремным», хотя и провели его в стенах Стэнфордского университета. Целью эксперимента стало желание определить уровень насилия и жестокости, возникающего в ответ на дефицит свободы в условиях навязанной социальной роли.

Для участия в опыте призвали 70 мужчин, из которых были избраны 24 участника. Наиболее здоровые и психологически устойчивые белые юноши из США и Канады. Условную тюрьму обосновали на базе кафедры психологии Стэнфордского университета. Старшекурсник был назначен «надзирателем», Зимбардо играл роль «управляющего» и описал происходящее в книге «Эффект Люцифера».

Случайным образом людей в группе поделили на «заключенных» и «охрану». Заключенные позже озвучили свое предположение, что в «охрану» предпочитают брать высоких, хотя в действительности набор был объективным — выбор определяла подброшенная вверх монета, а не физические данные. Каждому участнику эксперимента полагалась оплата в 15 долларов ежедневно.

По условиям опыта одни добровольно разыгрывали из себя охрану, другие — заключенных. Причем и те, и другие быстро вошли в свои роли, что неожиданно спровоцировало ряд опасных ситуаций.

Каждый третий охранник проявил наклонности садиста. «Заключенным» пришлось испытать сильнейшие психологические травмы. В целом эксперимент был прекращен на 8 дней раньше по этическим соображениям — он вышел из-под контроля.

Филип Зимбардо прекратил эксперимент до даты запланированного завершения, когда Кристина Маслак, аспирантка и одновременно его невеста, не знавшая о проводимом опыте, возмутилась устрашающими условиями «тюрьмы», после ее визита к заключенным с беседами. Зимбардо указал, что из 50 наблюдающих за экспериментом, только Кристина поставила вопрос о его этичности. Хотя эксперимент был рассчитан на две недели, через шесть дней он стал только историей.

Под эгидой счастья

Вы спросите, как связаны вышеописанные эксперименты с корпоративной культурой и тезисом о счастье сотрудников? Опыты показывают, что моральные, душевные императивы сотрудников в большей мере находятся на стороне ответственности лидеров компаний, инициирующих и принимающих решения.

Корпоративные правила Sturbucks, Google, Facebook, Netflix, IKEA показали, что, если компания сознательно, а не декларативно берет фокус на счастье сотрудников, она достигает впечатляющих результатов. Не дистиллированное, а осознанное счастье через призму мотивации и эффективности конвертируется в прибыль и репутацию. Теория? Аксиома.

В то время, как увлечение агрессивным менеджментом, еще иногда проявляющееся у руководителей «старой школы», уводит команды от синергии успеха.

Страх в системе координат управления — худший ориентир и настоящий «убийца» корпоративной культуры. В страхе и стрессе человек демотивирован и действует во фрейме «бей, беги, замри». Это не имеет ничего общего с востребованными сегодня креативом и адаптивностью к стремительно меняющимся ландшафтам событий.

В чем счастье сотрудника компании как основной ценности? В свободе самовыражения — свободе быть самим собой и проявлении своих скиллов, а также в объективной оценке своих достижений — как заслуженно позитивных, так и негативных.

В стрессе у нас включается и доминирует рептильный мозг (наш психологический «крокодил»), который заглушает активность лимбического (отвечает за эмоции и чувства) и неокортекса (мышление, анализ). Сотрудник тратит энергию на тревогу и защиту от опасности, исходящей от руководителя, коллег и не включается в работу в полной мере.

Triple Win — тройной выигрыш

Может ли руководитель сделать всех сотрудников счастливыми? Риторический вопрос. Но быть настоящим, честным и эмпатичным — безусловно. Это и есть соответствие важным атрибутам лидерства в новой реальности. Проявление этих качеств рождает в команде осознание, зачем руководитель принимает те или иные решения. И эта осознанность вирусно мотивирует каждого быть настоящим и вызывать доверие в условиях свободы выбора.

Дженн Лим, фаундер компании Delivering Happiness и экс-консультант компании Zappos, история успеха которой была описана в книге «Доставляя счастье», рассказывает, что в ее компании действует формула «я-мы-общество».
Каждый процесс берет начало с «я» — самосознания и понимания индивидуальных особенностей.

Если руководитель осознает, что у любого члена команды есть в жизни хорошие и плохие периоды и то, что в эти периоды прогрессивный лидер поддерживает сотрудника, наступает особенный момент в отношении к личным ситуациям, якобы «мешающим работе». В этих моментах и проявляется настоящее в человеке.

Успех стабилен в компании, если люди в ней не биоресурс, а на самом деле — не менее важны, чем доходы и цели бизнеса. Без людей не бывает бизнеса, а без бизнеса и компании, и  люди теряют возможность заработка на личные потребности. В Delivering Happiness такая взаимосвязь называется Тройным Выигрышем (Triple Win).

Сотрудники счастливы, клиенты удовлетворены, компания получает больше лояльности и прибыли.

Это та самая точка развития и культурного сдвига. Отдельный человек («я») счастлив и готов двигаться вперед, этот импульс получает команда («мы»), а по инерции, общество, во благо которого трудится компания.

Еще один важный факт. Прогрессивный лидер побуждает людей в команде в первую очередь заботиться о себе, о своей личной жизни. Такие лидеры осознают, как такой подход помогает человеку стать лучшей версией себя.

А лучшие версии себя отразятся в максимально продуктивной и инициативной рабочей среде. Тройной выигрыш работодателей, клиентов и общество получает важный бонус — понимание того, что вы помогаете создать мир, в котором каждая жизнь наполнена смыслом.

Обучение счастью и метанавыкам

Если есть счастье, значит существует и ощущение несчастливости. В чем оно проявляется? В «застое», в утрате ощущения контроля над своей жизнью, а чаще всего — в четком ощущении, что мы остановились в развитии.

Сегодня счастье измеряется объемом ощущения автономности и возможности получать новые знания для развития своей личности. Переживать разные стадии жизни вместе с компанией, командой и автономно, и отмечая свой и общий успех.

В этом кроется успех устойчивого счастья: вы осознаете и принимаете как победы, так и неудачи, честно смотрите на периоды своей жизни, приводите в соответствие свод своих ценностей и жизненный план из мечтаний и рутины.

Важный этап в науке быть счастливым — приобретение метанавыков. В сегодняшней турбулентной реальности знания перестали быть силой. Раньше успех принадлежал людям-энциклопедиям, сегодня эрудиция дисконтирована, а главным «всезнайкой» стал Интернет, где любая информация находится на расстоянии одного клика. В приоритете метанавыки (над-навыки) — они помогают управлять жизнь и добиваться целей в условиях неопределенности. 

Какие метанавыки сегодня необходимы? Те, которые помогают включить в работу на полную мощность ваши hard- и soft-skills. В их числе — умение адаптироваться к условиям неопределенности, навык работать в команде и сотрудничать, а не конкурировать. Показать ультрарезультат получается только в синергии разных личностей и профессионалов, микса разных экспертиз.

Чтобы отделить зерна от плевел — глупость и фейки от правды и аналитики, придется постоянно оттачивать критическое мышление, факт-чекинг и умение непрерывно отучиваться от старых знаний и овладевать новыми.

И, пожалуй, ключевой метанавык — быть искренним. Искренность — способность принять себя, изжить желание всем нравиться, умение быть убедительным, но не входить в зону конфликта, — это новая валюта будущего и слагаемое устойчивого счастья.

Автор: Лана Митченко

Программный директор KA Group

https://huxley.media/kultura-schastja-dlja-homo-office-pochemu-segodnja-vazhno-znat-ob-jeffektah-milgrjema-zimbardo-i-metanavykah/?fbclid=IwAR35wevP3iVZeqPwQKK5zDf9uIIw00mwiTRkdfF4-mR_IFmMDMdL_7JYkfU